人才发展战略
以挑战和成长为基础，创造新的未来
人才发展战略
- 战略定位
- 人才培养计划
- 人才评价体系建设与激励机制
-
制度上定位
参照国家、属地有关人才发展的政策法规，及企业具体情况，制定了企业集团人才发展中长期（5—10 年）规划，并进行合乎实际需求定位。
-
观念上定位
一树立人才资源是“第一资源”的观念，把人才资源放在人力资源和物力资源之首来定位；二发挥人才在人力资源中的决定地位，企业如不能发挥其主导作用，就意味着危及人才队伍的正常功能；三树立人才资源开发的理念，尤其重视人才能力的开发。
-
目标上定位
人才的选拔、流动、引进、使用、培养及其队伍建设，都与企业发展的现实需要、长远需要相协调；从集团发展的中、长远战略目标出发，有计划、有步骤、有重点、实实在在地制定人才战略。
-
手段上定位
利用现代化的科学手段建立人才网络，适量储备发展人才，科学合理配置、规划和管理人才资源， 最大限度发挥人才的创造性。
-
结构上定位
一是在现有人才中，重点关注高层次、高素质人才；二是在人才留用上，要发挥各分（子）公司人才的基础性作用；三是在人才引进上以“战略发展人才”为主。
-
时间上定位
首先从实际工作需要出发，充分调动和发挥企业现有人才的积极性和创造性；其次，通过培养、 培训、吸纳或引进等途径，聚集和网罗战略性人才。
-
岗位技能人才的培养
主要采取理论培训和实际操作技能提升相结合的方式，通过大力开展岗位练兵、专业交流、以老带新等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升技能人 才岗位操作中解决问题的实践能力。
-
专业技术人才的培养
围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修等内容不断优化提升知识结构；通过搭建创新平台，以业务项目为载体带动其实践能力和专业技术水平的提高；鼓励创新，注重成果。
-
经营管理人才的培养
坚持做好任职基础、 任职资格和在职研修三个阶段的培训学习， 特别围绕现代企业制度的建立，在日常 管理实践中，各级管理人员应精通本职工作，熟悉各项业务，重要岗位的人员突出提高战略决策、市场判断、开拓创新、风险防范、组织协调和应对复杂局面的能力。
-
探索开展员工职业生涯规划设计
为促进人才发展，在员工职业生涯规划实施的制度建设上进行积极尝试，最大限度明确各层次员工的需求目标和发展空间，进行系统设计，使员工学有方向、干有劲头；注重将知识更新和继续教育工作贯穿员工职业生涯的全过程，以本岗位专业知识培训为主，其他相关专业知识、管理知识、基本技能培训为辅；安排员工参加本专业或相关专业的学术交流、 技能考察等活动，及时掌握先进业务发展动态，拓宽视野。最终，通过定期对员工职业规划进行评估，适时调控，及时建议，带有目的性的培养，为其成才铺路搭桥，激发其创造力，帮助其找到最合适的位置。
-
积极促进人才内部流动，适才适用
有计划的加强轮岗锻炼和 交流挂职，交任务、压担子，采取老带新、师带徒的方式，分类选派优秀人才至经营管理关键环节发挥攻坚克难作用； 至优秀典型企业学习先进管理手段； 至基层一线检验自身统筹协调能力； 丰富工作经历，提高工作技能。
-
加快建立完善人才评价体系
实施有利于人才成长的多元化考核评价体系。对经营管理、专业技术、技能人员等实行分类管理，建立不同类型的人才评价体系， 制定适合相应岗位的评价标准体系。 评价体系以业绩和贡献为导向，以品德、知识、能力等要素构成经营管理人才综合评价指标系统。
-
加强考核的绩效导向， 完善激励制度
逐步实施以绩效考核为核心、量化考核为手段、关键业绩考核指标为主要依据的考核制度，以每半年或一年为周期，定期考核，考核结果作为晋升或奖励依据， 使优秀员工沿着职业生涯通道优先发展，增强企业对高端、紧缺、急需人才的吸引力；激励方面以经营管理人才为例， 注重探索行之有效的考核激励措施，使其收入与经营业绩科学合理挂钩， 对有突出贡献的经营管理或其他优秀人才予以合理奖励并形成制度， 留住人才的同时充分放大人才效应；在激励方式的组合上， 尽力解决人才的后顾之忧。同时，适当调整薪酬结构，进一步向知识、技能、管理、劳动等诸多要素倾斜，增强员工不断进步的动力， 激发优秀人才服务于企业发展的积极性。
-
采取多元化激励方法
如进行事业激励，为各类人才设计职业生涯发展规划，以事业激励人才、留住人才，促进员工与企业共同发展；进行情感激励，树立“尊重知识、尊重技能、尊重人才”的理念， 通过领导亲自谈话、生日祝贺、帮助解决生活难题等各种方式，传递企业对员工的感激与关怀， 体现对人才的尊重和信任， 提高人才在企业中的地位，以感情留住人才；进行文化激励，发挥企业文化的作用，将企业文化融入各类人才的思想意识中，使其成为世界观、人生观、 价值观的重要组成部分， 为勤奋工作提供有力的精神动力； 进行环境激励，建立人才申诉通道，为人才提供平等、公平的政策环境，以海纳百川的态度，建立一支凝心聚力的人才团队。
